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La industria farmacéutica, regulada y vigilada por estrictos protocolos de seguridad, pareciera ser un ámbito de escaso margen para la innovación y el cambio. Si pensamos, por ejemplo, en la gestión de personal estratégico en las Industrias 4.0 y sus tareas clave en las áreas productivas, nos preguntamos ¿conviene incentivar su creatividad? ¿Podría ser contraproducente enfocar de modo distinto los procesos y normas a los que se atiene su jornada regular? ¿O son estas decisiones justamente lo necesario para que la industria se desarrolle y alcance objetivos más amplios?
Gestión de personal estratégico en las industrias 4.0: Reflexiones para adoptar un modelo distinto
Basados en las preguntas anteriores, exponemos una serie de puntos que te llevaran a un escenario de reflexión y mejora continua para impulsar un cambio en la gestión de personal estratégico de cara a la calidad de procesos operativos.
Los procesos de auditoría y las personas
Los procesos regulares de auditoría demuestran que los sistemas de gestión de calidad suelen basarse en el producto, en lo que se entrega; sin embargo, numerosos estudios han concluido que el foco debe estar en las personas, tanto las que forman parte de nuestra organización como aquellas que consumen nuestros productos o servicios. Son las personas las que deben convertirse en el eje de nuestro modelo de negocios, entre otras razones, porque las personas cambiaron.
En la actualidad, quienes consumen nuestros productos y servicios son más críticos con lo que compran, con los procesos de suministro y con lo que ocurre antes del producto o servicio. Por esta razón observamos que las personas ahora suelen buscar aquello que no genera conflictos, tales como amenazas medioambientales.
Factores para lograr un cambio de modelo
¿Cómo migrar de una estructura basada en el producto y en modelos jerárquicos a un modelo basado en la calificación de las personas? Es decir, un modelo que nos permita demostrar que nuestro personal sigue nuestras políticas y toma decisiones acertadas en relación con el producto, de una forma planificada y compartida por nosotros y por el resto de la empresa. Y no solo en el ámbito de lo cuantitativo, sino también en todo lo que hace que el personal se sienta parte de nuestra empresa y la viva día a día.
De acuerdo con investigaciones realizadas por la Fundación Carlos Vial, una organización enfocada en las buenas prácticas laborales, podemos establecer diez factores esenciales para alcanzar este cambio:
- Calidad de la selección y la inducción. Las habilidades técnicas son esenciales, pero no se deben excluir aspectos cualitativos tales como la disposición a colaborar.
- Calidad en la organización del trabajo. Es necesario instalar en nuestro personal la noción de que la calidad es el desempeño de lo que se hace día a día.
- Innovación desde la base. Es fundamental lograr que nuestro personal nos diga cómo hacer mejor las cosas, que se hagan parte y sugieran mejoras. Este es uno de los desafíos más grandes: que el personal no sienta que solo debe seguir instrucciones sino que debe empoderarse.
- Gestión del desempeño. Como síntesis de los factores anteriores, es importante que el personal logre gestionar por sí mismo su propio desempeño y alcance una evaluación correcta y productiva.
- Oportunidades de desarrollo. El personal necesita crecer no solo en roles sino también en responsabilidades y en liderazgo. Además. Puede sentirse altamente motivado si conoce su plan de carrera dentro de la organización.
- Capacitación y coaching. Orientada no solo a las tareas propiamente dichas sino a la comprensión del impacto externo del trabajo. Esto es especialmente importante en nuestra industria, que interviene directamente en un ámbito esencial de nuestra sociedad, como es la salud pública.
- Distribución de utilidades y beneficios. A las personas les importan las utilidades y los beneficios no solo en términos de lo económico sino en lo relacionado con la comprensión de hacia dónde va el negocio.
Estos siete primeros factores están englobados en tres de mayor alcance:
- Seguridad laboral.
- Generación de infraestructura.
- Liderazgo.
Gestión de personal estratégico: Un diagnóstico de nuestra propia industria y organización
Teniendo en mente la necesidad de implementar nuevos y mejores sistemas de calificación, podemos preguntarnos cómo está nuestra organización en el marco de los diez factores descritos anteriormente. A primera vista, pareciera que su cumplimiento no es obligatorio. Incluso, puede pensarse que tomarlos en cuenta será muy costoso. ¿Una organización centrada en las personas costará más plata? ¿Para qué capacitar al personal, si luego se irá a otra compañía?
Se está demostrando, a través de los desafíos STEM y de otros estudios, que resulta casi tres veces más caro tener un personal que no esté enfocado en su trabajo a tener uno que sí cumple con todas estas variables.
Por otra parte, si nos planteamos hacia dónde va nuestra industria, veremos que aún sigue respondiendo al modelo de la Revolución Industrial del milenio pasado, que estuvo centrada en el producto y en la producción en masa. Los procedimientos que seguimos, por ejemplo, fueron diseñados en los escritorios de las plantas, para cumplir con la autoridad, lo que no está mal pero excluye a las personas y en ocasiones puede dificultarnos demostrar su calificación en una auditoría.
Veamos un caso muy específico de nuestro trabajo: una persona del área de estériles y asépticos, que pasa cuatro horas en el área productiva, sin poder ir siquiera al baño. La eficacia de un recurso humano como este puede ser lograda siguiendo únicamente la norma y los procedimientos; pero es mucho más fácil alcanzarla mediante el empoderamiento y la comprensión de la importancia y el impacto del propio trabajo.
Tal como sostiene Peter Drucker, “una estructura organizativa pobre hace el buen trabajo imposible, no importa lo buenas que sean las personas”. La riqueza de las estructuras organizativas se ve claramente en las auditorías, y por eso es tan importante que las personas vean en estas acciones una oportunidad para demostrar no solo que saben hacer lo que hacen, sino que comprenden el impacto que tiene su hacer.
Algunas claves para pensar
En América Latina, las estructuras empresariales y las altas gerencias que las diseñan y gestionan se encuentran ante un gran desafío: la necesidad de involucrarse para comprender y acompañar la realidad actual de las personas se hace indispensable, entre otras razones, para prevenir el riesgo de que el personal migre a otras empresas que sí brindan un espacio a la inspiración y a las aspiraciones.
Hoy en día, con el cambio en las personas, el cambio en las estructuras y modelos se vuelve no solo algo inevitable sino una gran oportunidad para alcanzar objetivos más amplios.
